Sonja Mewes - Beautiful Future

Wirkung statt Features - OKRs als Führungsinstrument

Autor: Rolf Schulte Strathaus

Sonja Mewes erzählt auf der Working Products über Objektives and Key Results (OKR), einer Methode, um mit messbaren Zielen Unternehmen und Teams zu steuern. Sonja begleitet als Beraterin Unternehmen bei der Entwicklung erfolgreicher digitaler Produkte. Ihre Themen sind Digitale Strategie, Digitale Produktentwicklung und Reichweitensteigerung. Im Vorfeld hat Rolf von eparo mit Sonja über OKRs, die Wichtigkeit der richtigen Ziele und über die Bedeutung von OKRs für die Selbstorganisation von Teams gesprochen:

Rolf: Hallo Sonja, schön, dass es geklappt hat mit unserem Interview. Zunächst die Standardfrage: Wie bist du eigentlich ans Produktmanagement gekommen? Das kann man ja nicht so richtig studieren.
Sonja: Nein, das stimmt. Ich habe tatsächlich BWL und Interkulturelles Management studiert und bin dann durch Zufall in der Digitalbranche gelandet. Dort habe ich jetzt über zehn Jahre in verschiedenen Unternehmen, in Konzernen, in Start-ups, verschiedene digitale Geschäftsmodelle und verschiedene digitale Produkte mitgestaltet. Ich war in unterschiedlichen Rollen tätig, mal als Assistenz der Geschäftsführung eines Digitalbereiches und ich habe selber Produkte verantwortet. Ich komme als vom hands-on Produktmachen und habe in dieser Zeit wahnsinnig viele verschiedene Ansätze gesehen. Wie man tolle Produkte macht und auch wie man nicht so tolle Produkte macht. Mittlerweile bin ich in den Beratungsbereich gewechselt, berate unternehmen, wie sie nutzerorientiert Produkte entwickeln können und wie sie auch ihre Organisationsstruktur nutzerorientiert aufstellen können.

Rolf: Damit bist du ja genau an der richtigen Stelle.
Sonja: Genau so ist es. Ich war nie eine Product Management Expertin, sondern habe das eigentlich immer schon aus der Brille der Organisationsperspektive gesehen. Wozu ist das Unternehmen eigentlich da? Wie kann man eigentlich Kunden glücklich machen und wie muss man auch die Organisation aufsetzen, damit man wirklich nutzerorientiert Produkte bauen kann.

Rolf: Zu der Einstellung wirst du auf der Konferenz eine Menge Leute treffen die das gleiche Thema haben.
Sonja: Das ist ja auch wahrscheinlich ein sehr großes Thema, was viele Produktverantwortliche in Organisationen empfinden. Sie wissen eigentlich genau, was die Nutzer wollen und haben oft das Gefühl, dass das in der eigenen Organisation trotzdem immer wieder nicht wirklich so umsetzbar ist. Das beeinträchtigt dann auch entsprechend den Alltag und die Motivation.

Rolf: Ja, das ist cool. Du kannst keine guten Produkte machen, wenn das Unternehmen das nicht zulässt.
Sonja: Genau, wenn die Struktur einfach nicht so ist, dass Entscheidungen wirklich nach Mehrwert für die Nutzer getroffen werden, sondern eher danach wie die Machtstrukturen im Unternehmen sind. Oft werden auch Anreize wie variable Gehälter nicht am Kundennutzen orientiert, sondern an individuellen Zielen, die dann auch wieder dem Kundennutzen entgegen stehen. Man kann sich an vielen Stellen fragen: ist unsere Organisation wirklich nutzerorientiert aufgestellt?

Rolf: Das ist ja eine Frage der Unternehmensvision. Das war jetzt eine elegante Überleitung auf OKRs (Anmerkung: OKR = Objectives and Key Results), oder?
Sonja: Stimmt (lacht).

Rolf: Was mich bei den OKRs am meisten interessiert, ist, wie man das runterbrechen kann auf das einzelne Team oder sogar den einzelnen Mitarbeiter. Der Einstieg mit der Vision fühlt sich aber noch ganz easy an, spannend finde ich ja dann die Frage, das immer feiner zu verästeln bis zum Einzelnen, damit der seine Tätigkeit mit der Vision abgleichen kann.
Sonja: Unbedingt, das ist eine Frage im Detail wie man sozusagen den Prozess des Runterbrechens der Vision auf die nächste zu erreichende Etappe aufsetzt.
Aber auch grundsätzlich ist OKR eine Methode, mit der man viele verschiedene Dinge, die beim "Produkt-machen" smarter gestalten kann.
Zum Beispiel wird durch den quartalsweisen OKR Rhythmus die ganze Organisation relativ agil gemacht und nicht nur der Produkt- und Tech-Bereich.
Oder, dass sich die ganze Organisation auf die Erreichung der im besten Fall nutzerorientierte Strategie fokussiert und somit auch alle einen Anreiz haben, im Interesse des Nutzers zu denken und zu handeln.
Oder, dass man insgesamt mehr Autonomie und Wirkung in die ganze Organisation bringt und weg von reinen Aufgaben kommt. Es heißt dann nicht mehr "Wir produzieren jetzt mal dieses Feature oder jenes Feature", sondern man wendet vielmehr den Blick auf die gemeinsam erarbeiteten Ziele der Organisation. Zusammen bespricht man: "Was ist unser gemeinsames Ziel und wie können wir das eigentlich erreichen?". Erst danach stellt sich die Frage, wie man das wirklich erreichen kann und mit welchen möglichen Produktfeatures oder eben auch anderen Möglichkeiten man diese Ziele erreicht.
Das sind alles Stichwörter für mich, die mich an OKRs fasziniert haben und die man dann natürlich von der obersten Ebene bis runter in die Teams runterbricht am Anfang eines Quartals. Wie OKR funktioniert ist relativ einfach. OKR sind ja kein festes Regelwerk sondern eher ein loses Open Source System. Dabei gibt es kein Richtig oder Falsch, sondern jeder kann die Anwendung für sich selbst ganz individuell nutzen. Deswegen gibt es auch keine „richtige“ Antwort auf deine Frage in diesem Sinne.

Rolf: Ich fand immer, dass durch das Runterbrechen der Ziele oder der Results in immer kleinere Einheiten, schnell immer alles zerfasert.
Sonja: Der Teufel steckt natürlich im Detail. Grundsätzlich leiten sich OKR vom "Was ist unsere Strategie?“ ab auf die nächste Etappe: "Was ist das Ziel für die Firma in diesem Quartal?“ Diese Frage stellt sich dann jedes Team in den nächsten Ebenen. "Was ist das Ziel für das Abteilung in diesem Quartal?" bis zu "Und was ist denn mein konkreter Beitrag in diesem Quartal?". Das klingt erst mal ganz einfach.
Was inhaltlich genau in den Objectives und Key Results jeder Ebene drin steckt, ist immer das, was das Unternehmen und Teams daraus machen. Wenn auffällt, dass das was auf Teamebene entsteht sehr kleinteilig ist, dann ist das oft ein Zeichen dafür, wie gut das ist was man oben rein getan hat, also wie gut die „Flughöhe“ der Strategie ist.
Das kann auch in die andere Richtung passieren, zum Beispiel: Wenn man eher eine unspezifische Strategie hat, z.B. "Wir wollen einfach die Größten sein", dann ist es sehr schwer, wirklich ganz konkret abzuleiten "Was genau ist denn dieses Quartal unsere nächste Etappe für die ganze Firma?" "Und was ist denn der Beitrag für ein einzelnes Team dabei?". Wenn man bei den Zielen aber sehr klar ist, nämlich "Wir wollen die glücklichsten Nutzer in Deutschland haben für das Thema XY.", dann kann man die Ziele schon viel klarer runterbrechen.
Eine Strategie wie „Wir machen jetzt mobil“ kann für das eine Unternehmen genau groß genug und für ein anderes viel zu kleinteilig und konkret sein, dass dann zum Runterbrechen auf mehrere Ebene fast gar nichts mehr übrigbleibt und eher Mikromanagement entsteht.

Rolf: Stimmt, das klingt erst mal nicht wie ein gutes Ziel, weil es eigentlich nur eine Maßnahme ist.
Sonja: Genau, das ist auch etwas, was OKR ja trainiert. Ich finde, das ist ein ganz großes Mindset/Einstellung Thema. Man übt, nicht in Aufgaben zu denken, sondern in Wirkung/Outcome. Vielleicht ein Beispiel für eine kleinteilige Strategie: "Wir wollen irgendwie die junge Zielgruppe ansprechen. Dafür brauchen wir im nächsten Quartal eine mobile App." Unseren Erfolg messen wir am Ende, ob wir es geschafft haben, eine App zu machen oder nicht.
Ein besseres Ziel wäre vermutlich „Wir wollen die junge Zielgruppe erobern.“ Das bedeutet: 20 Prozent mehr Nutzer in der Altersgruppe XY und das Nutzer-Engagement vielleicht auch gestiegen um 100% von den bestehenden Nutzern aus dieser Altersgruppe. Ob man das erreicht, indem man ein neues mobile Feature macht oder, ob man etwas ganz anderes tut ist nicht vorbestimmt. Das ist dann die Aufgabe des Teams, diejenigen Maßnahmen zu identifizieren und umzusetzen, die das Unternehmen in größtmöglichen Schritten dem Ziel näher bringen.

Rolf: Ja, das klingt viel besser. In dem Zusammenhang eine andere Frage: Wie bekommt man es hin, dass die Teams dann mitkriegen, welche Ziele sich die parallelen Teams gesteckt haben? Das wird dann ja eher ein Transparenz- und Sichtbarkeitsthema.
Sonja: Theoretisch ist der ganze OKR-Prozess absolut transparent. Jeder weiß, was die Ziele in der Firma und in den einzelnen Teams sind, wie sie gemessen werden sollen und wie der wöchentliche Fortschritt dabei ist. Das ist ein ganz relevanter Bestandteil von OKR. Manchmal ist das auch schon der erste Kulturschock für Organisationen und Mitarbeiter, dass plötzlich alles total transparent ist.
Ob man die Ziele der anderen Teams tatsächlich kennt ist sicher eine Mischung aus Hol- und Bringschuld. Erstmal müssen alle wissen, wo sie die Ziele einsehen können. Die Ziele sollten zu Beginn des OKR Prozesses am Quartalsanfang in der Firma entsprechend kommuniziert werden. Wie genau das funktioniert, kommt auf die Größe und die Kommunikationskultur des Unternehmens an. Bei 10.000 Mitarbeitern kann man sicher nicht allen alles vorstellen, sondern konzentriert sich dann mehr auf den eigenen Bereich.

Rolf: Damit ist es auch eine große Übung in Transparenz und damit auch der erste Schritt oder ein wichtiger Baustein für die Selbstorganisation in dem Team.
Sonja: Die Transparenz ist ein Baustein für Selbstorganisation und gleichzeitig würde ich aber auch sagen, die Klarheit von Zielen ist ein besonders wichtiger Baustein der Selbstorganisation. Wenn es einen ganz klar abgesteckten Rahmen über die gemeinsamen Ziele gibt (am besten werden die Ziele sogar direkt im Team entwickelt), dann schafft man einen großen Raum für Selbstorganisation, um diese Ziele dann zu erreichen. Theoretisch könnte sich jetzt jede Führungskraft zurücklehnen und sagen "Ich brauche jetzt erst mal gar nichts tun. Ich weiß ja, wenn ich sehe, wie sich unsere Key Results entwickeln in den nächsten Wochen, das alles im richtigen Fahrwasser ist." Dann kann ich mich als Führungskraft auf andere Themen konzentrieren (Coaching oder Strategie). Damit ändert sich auch Führung ganz grundsätzlich. Aber es hängt von der Unternehmenskultur ab, ob ich tatsächlich OKR nutze für Selbstorganisation.
Man kann OKR auch im ersten Schritt auch für Fokus, Transparenz und Alignment nutzen. Dahinter stehen eher Ziele wie Performance und Wachstum. Wenn man als Unternehmen gar nicht das Ziel hat, mehr Selbstorganisation zu ermöglichen, dann wird es auch mit OKR nicht passieren.

Rolf: Nee, keine Chance. Dann ist es ein rein auf Kennzahlen orientiertes Steuerungsinstrument.
Sonja: Und je mehr man aber auch Selbstorganisation mit Fokus auf Wirkung schaffen möchte, desto mehr hat man dann auch einen "Purpose"-Effekt. Mehr Purpose, mehr Sinn, mehr Selbstverantwortung.

Rolf: Ohne Purpose und damit letztendlich auch bei ohne OKR geht Selbstorganisation natürlich nicht, denn ohne Ziele kannst du dich nicht selbst organisieren. Aber du kannst ohne Selbstorganisation sehr wohl mit OKRs arbeiten.
Sonja: Genau! OKR ist auf jeden Fall so eine Art Denkinstrument, als Spiegel für deine Organisation. OKR zeigt dir zum Beispiel, wie gut deine Strategie ist und spiegelt aber auch viel mehr zum Thema Werte, zum Thema Rollen, zum Thema Anreizsysteme, wie das eigentlich alles zusammenpasst oder auch nicht. Das kann man dann nutzen, um sich als gesamte Firma weiterzuentwickeln. Man kann es sozusagen aber auch nicht nutzen.

Rolf: Ja das ist total spannend. Ich freue mich richtig drauf. Das Thema Produkt- und Unternehmenskultur wird ohne direkte Absicht zum einem der zentralen Konferenzthemen. Aber darüber können wir dann nächste Woche weitersprechen. Vielen Dank für das Gespräch.