Oliver Wegner, Tchibo

Innovative Produktentwicklung im Konzern

Autorin: Beate Winter

Wie schafft man es, schnell und innovativ zu sein? Wie schafft man es, neue Trends auch im Alltag zu verankern? Was muss passieren, damit Entscheidungen schnell getroffen werden? In seinem Vortrag auf der diesjährigen Working-Products stellt Oliver Wegner (Tchibo GmbH) konkrete Ansätze einer agilen Produktentwicklung in großen Organisationen vor. Beate Winter (eparo GmbH) hat vorab ein Interview mit ihm geführt.

Beate: In deinem Vortrag geht es darum, wie ein agiles Mindset in traditionellen Strukturen wachsen und zu einem grundsätzlichen kulturellen Wandel beitragen kann. Kannst du das noch etwas genauer erklären?

Oliver: Es geht ja letzten Endes um Innovation. Und um die Fragestellung: Wie schafft man das eigentlich, in einem Konzern, wo es ja eher darum geht, ein bestehendes Geschäft zu betreiben, wirklich ein agiles Mindset zu entwickeln und dadurch eine Kultur für Innovation zu schaffen. Und da gibt es ein paar Erfahrungen, die ich in den letzten Jahren während meiner Tätigkeiten in eher traditionellen Handelsunternehmen gesammelt habe. Auf der einen Seite trägt eine Transformation der Organisation in Richtung selbst-organisierter, cross-funktionaler Teams sehr stark dazu bei. Auf der anderen Seite müssen aber auch entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit in solchen Teams dann auch Innovationen entstehen können. Ansonsten entwickeln sich unsere agilen Produktteams zu sehr effizienten Abarbeitungs-Einheiten, die ein Demand nach dem anderen der Fachbereiche umsetzen.

Beate: Wie habt ihr die Weichen gestellt, um das agile Mindset zu entwickeln? Schritt für Schritt mit Orientierung am agilen Manifest? Oder gab es so etwas wie einen Startschuss und ihr habt einen Hebel umgelegt, indem ihr ein Tool wie z.B. Holacracy o.ä. eingeführt habt?

Oliver: Also, meine ersten Erfahrungen dazu habe ich bei dem großen LHOTSE-Projekt bei OTTO gesammelt. Darüber gibt es übrigens sehr viele Informationen im Netz. Die Plattform Otto.de wurde auf der grünen Wiese komplett neu gebaut. Aus meiner Sicht sind cross-funktionale und feste Produktteams das Fundament einer jeden agilen Organisation - Teams, die dauerhaft die Verantwortung für ihr Produkt übernehmen, für das, was sie entwickeln - für ihr Softwareprodukt. Und aus dieser Verantwortung heraus entwickelt sich ein Mindset, dass sie es selbst in der Hand haben, ihr Produkt besser zu machen und eigene innovative Ideen mit einzubringen. Das funktioniert natürlich nicht, wenn man den Teams von außen ein Backlog vorgibt, das für das nächste halbe Jahr gefüllt ist. Das meine ich mit Rahmenbedingungen, die man schaffen muss, bestimmte Freiheitsgrade und auch Experimente zuzulassen. Natürlich gibt es in jedem Unternehmen strategisch relevante Themen und klare Zielvorgaben, an denen die Teams arbeiten. Aber je nach Thema ist ein Team etwas mehr ausgelastet als ein anderes. Und diese Luft zu nutzen, um eigene innovative Ideen umzusetzen, ist sehr wichtig. Methodisch starten die meisten Teams eher mit einem Scrum-Prozess, da dieser sehr einfach und klar in den Rollen ist. Nach einer gewissen Zeit passen die Teams diesen Prozess an ihre eigene Realität an. Diese kontinuierliche Anpassung ist aus meiner Sicht das wichtigste Element.

Beate: Inwiefern arbeitet ihr denn mit anderen Abteilungen zusammen? Also Marketing und dann eben auch mit der Geschäftsführung und so weiter. Welche Verknüpfung gibt es da? Oder Anknüpfungspunkte?

Oliver: In der Regel starten die Transformationen relativ isoliert, in meinen Beispielen aus dem E-Commerce-Bereich. Danach werden andere Fachbereiche wie HR darauf aufmerksam und schauen sich das an. Die Transparenz agiler Methoden ist dabei natürlich sehr hilfreich. Oftmals ist zu dem Zeitpunkt auch noch gar nicht klar, welche Dimension so eine Transformation bekommen wird. Am Ende führt sie aber immer auch zu einem kulturellen Wandel in der gesamten Firma. Und das funktioniert nur, wenn es in der Geschäftsführung aktiven Support für die Transformation gibt.

Beate: Und wie ist es jetzt bei Tchibo?

Oliver: Ich bin jetzt seit Dezember bei Tchibo und natürlich hatten sich die Kollegen bereits auf den Weg Richtung Agilität gemacht. Diese Transformation haben wir in den letzten 6 Monaten konsequent fortgesetzt und bereits tolle Ergebnisse erzielt. Das heißt, wir bauen die Organisation gerade in Richtung cross-funktionaler, selbstorganisierter Produktteams um. Damit ändern wir also die Ablauforganisation und nicht die Aufbauorganisation. Also weg von den großen Projekten hin zu kontinuierlicher Produktweiterentwicklung. Starke Projektorganisationen prägen dann letzten Endes auch die Kultur. Wenn man eine ganze Weiterentwicklung in Projekten organisiert, dann führt das auch zu einer Kultur, dass alles irgendwie einen Anfang und ein Ende hat. Das ist ja der Charakter von Projekten. Und jetzt sagen wir: Unsere E-Commerce-Plattform ist relativ groß, international aufgestellt. Es ist letzten Endes eine kontinuierliche Aufgabe, diese weiterzuentwickeln. Und da macht das durchaus Sinn, feste Produktteams einzuführen, die sich auch dauerhaft für Teile der Wertschöpfungskette im E-Commerce-Prozess verantwortlich fühlen. Und wenn Du fragst, wie die Zusammenarbeit mit den Bereichen ist, dann machen wir das schon relativ klassisch. Die Produktentwicklung, die ist im cross-funktionalen Team organisiert. Das heißt, in so einem Team sind letzten Endes alle Kollegen, die man braucht, um ein Online-Produkt zu entwickeln. Produktmanagement, UX-Design, Entwicklung, Qualitätssicherung usw. Und der Rest ist erst mal Stakeholder.

Beate: Über welche beruflichen Stationen sprichst du in dem Vortrag?

Oliver: Ich werde über meine Erfahrungen aus allen drei Stationen sprechen – und natürlich über Erkenntnisse, die ich im Austausch mit zahlreichen anderen Unternehmen gewonnen habe. Auch in Konzernen entwickeln sich Ansätze, die Innovationen ermöglichen, z.B. ein klassischer Hackathon oder die Innovation Days bei OTTO. Ich bin der festen Überzeugung, dass Innovationen oftmals aus konkreten Problemsituationen im Alltag entstehen. Denn letzten Endes ist ja eine Innovation oftmals auch eine Mischung von bestehenden Dingen, die in Summe aber schon irgendwie einen neuen Service erbringen, das ein konkretes Problem des Benutzers oder Kunden löst. Im Vortrag werde ich eine Reihe konkreter Beispiele nennen und die Vor- und Nachteile beleuchten.

Beate: Hat es so weit geführt, dass sich die komplette Organisationsstruktur verändert hat dadurch? Hatte es auch Auswirkungen auf die Entscheidungsstrukturen beispielsweise? Oder liegt die endgültige Entscheidung dann wieder beim CEO oder dem Inhaber?

Oliver: Natürlich gibt es immer wieder konkrete Themen von der Geschäftsführung, die eher Top-Down in die Produktentwicklung kommen. Das ist ganz normal, wichtig ist nur, dass diese Vorgabe nicht ein konkretes Was oder ein konkretes Wie beinhaltet, sondern eher die Richtung und das Ziel beschreibt. Damit behalten die Teams auch Freiheiten, wie man das Produkt konkret ausgestaltet. Und dadurch, dass es in diesen Teams „keinen Chef“ – also keine disziplinarische Führungskraft – gibt, ändert das natürlich auch die Entscheidungsprozesse und führt nachhaltig zu einem kulturellen Wandel. Das ist auch der Grund dafür, dass sich Führung in agilen Organisationen komplett verändert.

Beate: Wie wird dann in den Teams entschieden? Soziokratisch? Oder im Beratungsprozess? Oder habt ihr Holacracy oder soziokratische Modelle eingeführt?

Oliver: Also tatsächlich überwiegend eher demokratisch im Team. Idealerweise gibt es einen Konsens und das Team ist sich einig. Das ist allerdings nicht immer der Fall. Daher hat sich der Konsent als eine gute Möglichkeit etabliert, also eine Entscheidung wird getroffen, indem alle gegenteiligen Meinungen Teil des Vorschlags werden. Wichtig ist aber schon, dass es auch klare Verantwortlichkeiten gibt, z.B. der Product Owner ist verantwortlich für eine Produktvision und die Priorisierung des Produkt-Backlog. Aber der gute Product Owner ist erst mal der, der mit einer User Story zum Team geht, die am besten nur ein, zwei Sätze beinhaltet. Und in dem Refinement dann mit dem Team gemeinsam diese Story entwickelt. Der Product Owner ist aber letzten Endes niemand, der eine disziplinarische Führung hat im Unternehmen. Sondern das ist der, der das fachlich entscheidet. Das muss man wirklich voneinander trennen. Und wenn wir jetzt zum Beispiel eine technologische Entscheidung nehmen, da sind ja dann meist noch ein paar mehr Leute beteiligt – die Entwickler des Teams mit ihren unterschiedlichen Schwerpunkten wie Operations, Security, Backend und Frontend. Und da geht es natürlich schon mal heiß her. Gerade Softwareentwickler sind ja oftmals sehr überzeugt von ihrer eigenen Technologie, von irgendeiner Programmiersprache, ihrer Datenbank. Und dafür bietet sich der Konsent tatsächlich an. Ein weiteres Mittel zur Entscheidungsfindung sind Communities of Practices oder auch Peer Groups, wo sich dann aus den unterschiedlichen Teams eben dann die Datenbankspezialisten oder die Security-Spezialisten regelmäßig austauschen. Dann entstehen Diskussionen über: Welche Technologie ist wofür geeignet und wofür gut? Und am Ende befeuern diese Austausche aus meiner Sicht eben dann auch die Entscheidungsprozesse in den Teams.

Beate: Du schreibst, dass die Kunden immer im Blick behalten werden müssen. Und dass das im Vordergrund stehen sollte. Inwiefern werden denn bei euch die Kunden einbezogen? Oder diejenigen, die wirklich direkt mit den Kunden zusammenarbeiten, nämlich: die Buch-, oder Kaffeeverkäuferin zum Beispiel?

Oliver: Für die Produktentwicklung gibt es ja Methoden, Jobs To Be Done Framework zum Beispiel. Wir finden heraus, warum der Kunde unsere Produkte nutzt und welche Bedürfnisse wir damit befriedigen, aber auch welche Probleme dabei auftauchen. Und genau für diese Probleme möchten wir permanent bessere Lösungen anbieten. Kunden sind immer latent unzufrieden, auch wenn sie es nicht sagen. Und diese Unzufriedenheiten zu erkennen, Hypothesen zu entwickeln und diese mit klassischen UX-Methoden zu validieren, ist zentrale Aufgabe der Produktentwicklung.

Beate: Macht ihr auch Großgruppenveranstaltungen, in denen ihr fachübergreifend alle informiert und an strategischen Entscheidungen beteiligt?

Oliver: Transparenz ist für agile Methoden im Konzern extrem wichtig. Angefangen bei regelmäßigen Sprint-Reviews bis hinzu größeren Produkt Roadshows habe ich viele Formate kennengelernt. Nichts ist schlimmer im Konzern, als wenn Bereich A nicht versteht, was Bereich B macht und warum. Das führt schnell zu Neid-Diskussionen und kann nur durch hinreichende Aufklärung und Transparenz vermieden werden.

Beate: Hat sich auch die Feedbackkultur schon etabliert?

Oliver: Ja. Innerhalb der Teams tatsächlich klassisch über Retrospektiven. Ich bin der Meinung, dass die Retrospektive das wichtigste Meeting in einem agilen Team ist. Alles andere kann man notfalls auch mal weglassen.

Beate: Und wie ist es mit dem situativen Feedback? In Konflikten zum Beispiel?

Oliver: Dafür muss man Leute trainieren. Und das ist aus meiner Sicht dann klassische Personalentwicklung. Das gehört letzten Endes auch zur digitalen Transformation von Unternehmen. Dass Menschen die Fähigkeit erlangen, Feedback zu geben, qualifiziert, und Feedback zu bekommen, also anzunehmen.

Beate: Habt ihr da Schulungen gemacht? Oder wie habt ihr das umgesetzt?

Oliver: Wir haben Mitarbeiter zu Coaches ausgebildet und auch hands-on durch externe Coaches auf der Fläche unterstützt. Letzten Endes hat man in einem Team immer entweder einen Coach oder ein Scrum Master – je nachdem wie man arbeitet. Der betreut dann ein oder mehrere Teams, je nachdem, wie die Situation im Unternehmen gerade ist.

Beate: Das heißt, ihr bildet interne Coaches aus und beauftragt keine externen ausgebildeten Coaches mehr?

Oliver: Richtig. Also, natürlich startet man immer in der Regel mit einem Externen, der das reinbringt. Und dann, wir haben bei Tchibo zum Beispiel gerade eine Coaches Peer Group letztes Jahr gegründet, wo sich die Coaches regelmäßig austauschen und weiterbilden, auch mal auf eine Veranstaltung gehen, sich Input holen, das in der Peer Group wieder erzählen.

Beate: Die beiden anderen wichtigen Merkmale sind ja Transparenz und Potenzialentfaltung. Welche Rolle spielt beides aus Deiner Sicht? Und wie setzt ihr das um?

Oliver: Transparenz ist natürlich oberstes Gebot in einem agilen Umfeld – das hatte ich ja bereits erwähnt. Neben der Transparenz für die neuen Features und Produkte ist natürlich auch Transparenz über Priorisierung und Roadmap-Ausgestaltung wichtig. Es muss nachvollziehbar sein, nach welchen Kriterien priorisiert wird, da es in einem Konzern auch immer viele Stakeholder gibt, die gerade mal nicht ihre Anforderungen umgesetzt bekommen. Wichtig ist auch eine Transparenz zu Fehlern und Ausfallsituationen, die man natürlich im Online-Geschäft immer wieder mal hat. Man baut auch mal irgendwas und macht was kaputt. Und ich sage immer, wichtig ist nicht, dass man nie was kaputt macht. Wichtig ist, wie schnell man wieder was repariert bekommt. Und dann ist auch wichtig, dass man danach gemeinsam im Team mit allen Beteiligten bespricht, was die Ursachen gewesen sind und daraus lernt. Und auch diese Ergebnisse bleiben nicht im Verborgenen, sondern werden transparent gemacht. Die sind dann z.B. öffentlich einsehbar in einem Wiki, so dass jeder daraus lernen kann.

Beate: Habt ihr zum Beispiel so etwas wie Peer-Recruiting und Peer-Feedback eingeführt? Oder werden neue Mitarbeiter doch eher klassisch von der Personalabteilung eingestellt, begleitet und bewertet?

Oliver: In agilen Umfeldern steht das Kennenlernen des Teams im Vordergrund. Die kulturelle Paßfähigkeit und ein gemeinsames Mindset sind wichtiger als die fachliche Qualifikation. Das soll nicht heissen, dass ich auf die fachliche Qualifikation weniger achte. Operative Exzellenz ist natürlich wichtig in unserem hart umkämpften Markt.

Beate: Was würdest Du sagen: Wie lange dauert so eine komplette Transformation eines Konzerns? Zehn Jahre? Oder dauert sie ewig?

Oliver: Mittlerweile würde ich tatsächlich sagen: Fünf bis zehn Jahre. Wenn die Unternehmen später starten und erfahrene Leute reinkommen, dann geht das schneller. Das beinhaltet dann aber auch einen kulturellen Wandel, der sich durch das ganze Unternehmen bzw. große Teile des Unternehmens zieht. Auf der anderen Seite ist die Transformation eine Reise, die nie endet. Insofern dauert sie dann doch ewig? ;-)

Beate: ......ein agiler Prozess.

Oliver: Also eine agile Transformation ist nie fertig. Sie ist hoffentlich die letzte Reorganisation, die man macht. Man hat ja in Konzernen alle zwei, drei Jahre eine größere Reorganisation, oftmals sogar jährlich. Das Problem dabei ist, dass keine Zeit existiert, um die Vorteile der Reorganisation zu nutzen. Jede große Veränderung braucht eine Zeit, damit sich der Nutzen entfaltet.

Beate: Und inwiefern wird die agile Transformation von der Geschäftsführung, Vorstand oder Inhabern mit gesteuert?

Oliver: Also eine agile Transformation muss das Commitment von ganz oben haben. Vor zehn Jahren waren Geschäftsführungen von Konzernen und traditionellen Unternehmen, die auch schon lange am Markt sind, eher dagegen. Und haben so gesagt so: "Was ist das denn? Was macht ihr denn da? Und warum macht ihr das überhaupt? Wir haben das doch immer so gemacht, was soll das jetzt eigentlich?" Das war vor zehn Jahren. Heute haben alle Konzernentscheider erkannt, dass diese Flexibilität für die rasante Marktentwicklung absolut notwendig ist. Eine Anpassungsfähigkeit der eigenen Organisation ist überlebenswichtig. Deshalb befürworten heute in der Regel alle die Einführung agiler Methoden. Nur manchmal sind sich nicht alle über die Konsequenzen dessen bewusst.

Beate: Wie geht ihr mit Menschen um, die diese agile Mindset nicht zwangsläufig haben? Gab es auch Leute die mit Selbstorganisation in agilen Teams nichts zu anfangen konnten? Die gerne hätten, dass alles beim Alten bleibt?

Oliver: Es gibt immer Menschen, die Veränderungen gegenüber mehr oder weniger aufgeschlossen sind. Meine Erfahrung ist, dass Mitarbeiter sich schon gerne verändern möchten, aber nicht verändert werden wollen. Das bedeutet, dass Kollegen verstehen möchten, warum man eine Veränderung vollzieht. Nehmen wir das Beispiel der klar abgegrenzten Rollen in funktional (tayloristisch) organisierten Unternehmen. Klare Rollenbeschreibungen geben den Mitarbeitern Sicherheit. In cross-funktionalen Teams steht aber das Team-Ziel an erster Stelle. Dafür muss man von dem klassischen Modell ggf. mal etwas abweichen. Das kann Verunsicherung hervorbringen. Wenn man den Mitarbeitern aber erklärt, wofür diese Veränderung wichtig ist, bekommt man die Akzeptanz dafür.

Beate: Kann man diese Change-Prozesse alleine schaffen? Oder braucht man doch allparteiliche Coaches oder Berater?

Oliver: Ich kann nur dringend empfehlen, größere Transformationen durch einen Change Manager begleiten zu lassen. Am Ende ist eine agile Transformation eine sehr starke Veränderung, die den persönlichen Arbeitsalltag eines jeden Einzelnen betrifft. Und da muss man gucken: Wo steht jemand in dem Prozess? Wie kann man ihn dort begleiten? Was muss man aber auch von ihm abverlangen an Commitment? Das ist übrigens die wichtigste Aufgabe der Führungskraft in agilen Organisationen. Agiles Management wird ja immer wieder heiß diskutiert. Das sehe ich ganz klar als Aufgabe der Führungskraft, die Person, die Mitarbeiter, auf diesem Weg der Veränderung zu begleiten. Aber auch im Sinne des Unternehmens dafür zu sorgen, dass die Ziele dieses Veränderungsprozesses auch erreicht werden.

Beate: Würdest du bestätigen, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte verändert haben? Sind heute andere Führungskompetenzen gefragt?

Oliver: Meine Erfahrung aus dem Konzernumfeld ist: Es wird viel unternommen, um alle Mitarbeiter auf diese Reise mitzunehmen. Führungskräfte müssen Visionen für den Bereich entwickeln und diese allen transparent machen. Ich weiß nicht, Du kennst wahrscheinlich von Daniel Pink „Autonomy, Mastery & Purpose“ Und am Ende geht es um Purpose. Dass allen Leuten klar ist, warum sie jeden morgen mit viel Spaß und Freude zur Arbeit gehen. Die Führungskraft musst denen erklären können: Was ist der Sinn und Zweck von dem, was wir tun.

Beate: Wie lautet dein Fazit für dich und den Vortrag oder allgemeiner für die digitale Produktentwicklung?

Oliver: Also, das Fazit ist tatsächlich, dass Innovationen auch in einem Konzern tatsächlich möglich sind, Innovationsentwicklung. Und zwar bei jedem Einzelnen. Jeder einzelne kann dazu beitragen, innovativ zu sein. Dafür braucht es aber einen gewissen Rahmen und eine Kultur. Es braucht keinen Innovationsprozess oder sowas. Es braucht Rahmenbedingungen und Regeln. Dazu gehören kulturelle Aspekte, dazu gehören aber auch einfach ganz normale organisatorische Aspekte. Wie viel Zeit habe ich dafür? Wie viel Geld darf ich dafür ausgeben? Und so weiter. Das heißt: Rahmenbedingungen schaffen. Und dann entstehen letzten Endes auch in größeren Organisationen und auch in klassischen Konzernstrukturen Innovationen. Und: Gerade Konzerne brauchen diese Innovationen, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben. Das ist so ein bisschen mein Fazit.

Beate: Welche Rolle spielt Mindfulness in Organisationen oder Mindful Leadership für dich? Und wie achtsam geht man in großen Unternehmen mit dem Druck und der Schnelligkeit um, die auch mit der digitalen Transformation verbunden sind?

Oliver: Ich glaube, es ist tatsächlich ein großer Vorteil, wenn man in einem Konzern arbeitet. In der Regel gibt es sehr gute Personalentwicklungsprogramme und Schulungsmaßnahmen, die standardmäßig für die Mitarbeiter angeboten werden und auch in der Führungsarbeit auf deren Nutzen geachtet wird. Das Thema Work-Life-Balance spielt überall eine große Rolle. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Oftmals gibt es Angebote auch für nicht-fachliche Themen, wie z.B. Zeit- und Selbstmanagement. Wir haben bei Tchibo ein Freizeitzentrum mit Duschen etc. und z.B. Laufgruppen, die mittags durch den Stadtpark joggen und danach ganz normal weiterarbeiten. Bei der Gelegenheit sollten wir uns einmal die Frage stellen, warum ein Sprint im Scrum-Prozess Sprint heißt. Als ich mal am Review von Sprint 35 teilgenommen hatte, habe ich mich gefragt: Das Ding heißt ja Sprint. Wie lange man wohl sprinten kann?

Beate: Genau...

Oliver: Und wir haben uns im Führungsteam dann mal so überlegt: Was müssen wir eigentlich auch nachhaltig tun, damit unsere Teams nicht sich auspowern. Es ist extrem wichtig, Raum für Teamentwicklung auch zu geben. Und da ist es wieder: Die Führungskraft kann nur die Rahmenbedingungen schaffen. Kann Budgets zur Verfügung stellen für ein Team-Event. Kann das ein bisschen forcieren. Kann mit auf das Team-Event gehen. Und mit denen gemeinsam Spaß haben.

Beate: Und was tust du für dich?

Oliver: Gute Frage.

Beate: Eine ernst gemeinte Frage.:-)

Oliver: Ja, in der Tat ist das ein Thema. Ich habe jetzt gerade ein halbes Jahr in einem neuen Unternehmen wieder hinter mir. Das war natürlich wieder eine sehr intensive Phase, wie Du Dir vorstellen kannst. Gerade in einem großen Umfeld: Bereiche kennenlernen, die Leute kennenlernen. Verstehen, was die machen, wie die ticken, warum die was machen. Und dann relativ schnell, nach 100 Tagen, muss ja Deine Strategie stehen. ;-) Da musst du ja wissen, was du machen willst als Führungskraft. Wo der Bereich hin soll, wo das Unternehmen hin soll. Und ja, gestern war ich dann mal nachmittags wieder auf einer Veranstaltung hier in Hamburg bei einem Unternehmen, mit dem ich aber auch schon lange zusammenarbeite. Und habe abends noch mit vielen ehemaligen Kollegen nett zusammengesessen bei einem Glas Wein und ein bisschen geklönt. Ja, also, ich achte da auch drauf. Ich persönlich kann aber ganz gut entspannen, wenn ich mal ein bisschen was programmiere. Ich komme halt aus der Softwareentwicklung. Ich habe für mich den Anspruch, einmal im Jahr auch eine neue Technologie zu lernen, um so ein bisschen am Puls der Zeit zu bleiben. Und dieses Jahr lerne ich Python. Lernen bringt Spaß und Python ist eine tolle Programmiersprache, mit ganz viel DataScience Möglichkeiten. So etwas fasziniert mich, wie mich generell technische Innovationen faszinieren. Und ich nehme mir dann die Zeit - meistens nach Feierabend. Dann code ich halt mal ein bisschen was runter und setze mal was Eigenes um. Und dabei kann ich super entspannen.

Beate: Vielen Dank für das Gespräch.