Anke Nehrenberg und Matthias Blaß

Die Organisation(skultur) ist und macht das Produkt

Autorin: Beate Winter

Die traditionelle Hanseatic Bank will sich verändern. Aber gibt es Disruption auf Rezept? 
In Zeiten von zunehmender Regulatorik, Datenschutzrichtlinien und Anforderungen an IT-Security: Eine traditionelle Bank denkt "es geht auch anders" und will sich verändern.
Das Solution Lab der Hanseatic Bank versetzt Mitarbeiter aus der Linientätigkeit für jeweils vier Wochen in ein cross-funktionales Team in einem coolen Co-Working Space. Schnell fragen sich die Teilnehmer, ob sie im Labor die Wissenschaftler oder die Meerschweinchen sind. Denn besonders in den ersten Labs stand auch die Frage im Raum, ob das Gesamtkonzept funktioniert und für die Bank sinnvoll ist.

Anke Nehrenberg (kommitment GmbH & Co. KG) und Matthias Blaß
(Hanseatic Bank GmbH & Co. KG) haben Beate von eparo vorab von ihren Erfahrungen mit dem Lab erzählt:

Beate: Was genau verbirgt sich hinter der Idee des Labs bei der Hanseatic Bank und wie ist es entstanden?
Matthias: Das Lab ist für die Hanseatic Bank eine Möglichkeit, sich einfach agileren Methoden und einer modernen Arbeitsweise zu nähern. Entstanden ist das Ganze aus einem Zweitagesworkshop, den wir Ende 2016 gemacht haben, mit dem Wissen: Die Welt um uns herum verändert sich. Gerade als Bank haben wir natürlich viele Herausforderungen, mit dem ganzen Startup und Fintech-Umfeld, Wettbewerbsbanken. Es war klar, irgendwas muss sich verändern, sonst halten wir nicht den Speed, den wir sonst haben. Beispiel: Unsere App. Wir haben gemeinsam mit Visa eine wunderbare App im Lab entwickelt, in der wir Kreditkartentransaktionen darstellen, die momentan leider noch nicht in Realtime dargestellt werden können. Hier ist dringend eine Veränderung in unseren technischen Systemen nötig. Aus dem genannten Workshop sind dann diverse Arbeitspakete entstanden, unter anderem das Thema Eigenverantwortung. Wie schaffen wir es, dass wir als Führungskräfte eigenverantwortlicher arbeiten? Dass wir aber auch unseren Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung übertragen, damit sie mehr Spaß an der Arbeit haben? Und die Frage: „Sollen wir ein Lab probieren, wie es alle machen? Vielleicht hilft es ja. Vielleicht ist es was für uns.“ Wir probieren ganz viel aus. Und das Lab war ein so ein Thema, mit der klaren Ansage der Geschäftsführung: „Hundert Tage. Bis Ende März soll dieses Thema stehen, damit wir im April das erste Lab starten.“ Das war die Ansage. Danach haben wir uns zusammengesetzt und irgendwann mit kommitment diese Idee geboren. Wie können wir das umsetzen? Machen wir das bei uns in der Bank? Wo dann auch schnell festgestellt wurde: „Nein, es muss auf jeden Fall außerhalb der normalen Arbeitsumgebung sein, sonst funktioniert das nicht.“ So sind wir irgendwann auf das Mindspace gekommen und haben wirklich im April letzten Jahres quasi das erste Lab gestartet. Als Prototyp für eine Methode, in der wir in einem 4-Wochen-Zyklus arbeiten. Vier Wochen deshalb, weil wir sagen: Vier Wochen bekommt man immer Leute freigestellt, die sind auch mal krank, genießen ein Sabbatical oder sind in Elternzeit. Plus, vier Wochen sind ein Zeitraum, mit dem jede Führungskraft umgehen kann, wenn der Mitarbeiter ausfällt. Denn die klare Prämisse war: Wer in das Lab geht, wird freigestellt, vier Wochen.“ Raus aus der normalen Arbeit. Also 100 Prozent Lab. Eine weitere Frage war: Wie wollen wir an so ein Lab rangehen? Wir wollen Ideen von Mitarbeitern da reinbringen. So ein modernes betriebliches Vorschlagswesen. Ideen werden heute gepitcht, eine Jury entscheidet, welche Idee die ist, die am meisten Spaß bringt, , den größten Mehrwert für den Kunden bringt, die Bank am meisten voranbringt und so weiter. Diverse Kriterien, inklusive einem sehr wichtigen Kriterium „Bauchgefühl“. Haben wir (als Jury) ein gutes Gefühl dabei?
Anke: Es ist sogar am stärksten gewichtet. Also, Bauchgefühl ist tatsächlich doppelt gewichtet.

Beate: Wart Ihr dort schon mit im Boot?
Anke: Ja, da waren wir schon mit im Boot. Also, dieser gesamte Prozess, wie er jetzt läuft, also mit dem Pitch-Aufruf, einer Pitch-Phase. Dann gibt es eine Team-up-Phase. Also, jemand gewinnt einen Pitch mit seiner Idee, dann hat er vielleicht, oder sie, schon ein Team, aber vielleicht auch nicht. Das heißt, ich kann mich nicht nur mit einer Idee bewerben, sondern auch als Person mit meinen Fähigkeiten. Und dann gibt es nach diesem Pitch eine vierwöchige Vorlaufphase. Die braucht man auch einfach, weil man weiß, man ist danach vier Wochen nicht in seinem Team. Diesen ganzen Prozess, den haben wir quasi gemeinsam entwickelt und gestartet. Ein cross-funktionales Team hat vier Wochen Zeit ein funktionierendes Produkt zu entwickeln.
Matthias: ....Also, Prototyp. Sagen wir mal so. Das ist das Ziel.
Anke: Einen Prototyp, genau. Oder ein MVP, oder wie auch immer. Also irgendwas, was aber funktioniert. Und dieses Team ist natürlich auch noch kein Team, weil da sitzen Leute zusammen und arbeiten Leute zusammen, die das vorher nicht getan haben, weil sie auch aus komplett unterschiedlichen Bereichen kommen, teilweise unterschiedliche Sprachen sprechen und sich teilweise gar nicht kannten. Das heißt, erstmal muss daraus ein Team werden, dann muss aus dieser Idee eine konkrete Produktvision werden. Und dann muss daraus irgendwie ein MVP, ein Prototyp werden, am Ende dieser vier Wochen, was dann vorgestellt wird, wieder vor diesem Kernteam. Und das Kernteam entscheidet dann: „Go or no.“

Beate: Und wer war jetzt genau beteiligt? Ihr sagt ja immer: Viele Leute, alle wurden einbezogen.
Matthias: Also, für das Lab wurde dann ein Kernteam definiert. Das sind unsere beiden Geschäftsführer, dann sind das drei, vier Bereichsleiter, jemand vom Betriebsrat ist dabei, weil das immer so Fragen sind. Ich, als Abteilungsleiter Produktmanagement. Dann ist ein Teamleiter aus der Softwareentwicklung dabei. Das Kernteam besteht schon aus Leuten, die sehr stark mit diesen ganzen Digitalisierungsthemen Berührungspunkte haben.

Beate: Wie waren denn die Entscheidungsstrukturen? Wie wird entschieden? Im Konsent oder Beratungsprozess zum Beispiel?
Anke: Das ist ganz interessant, dass du das fragst. Denn in der Pitch-Phase, die dann endet an dem Pitch-Day, da wird per Abstimmung entschieden, also die Jury. Es gibt diese Bewertungskriterien, die Matthias gerade vorhin kurz angedeutet hat. Da hat jeder in der Jury eine Stimme, das Bauchgefühl wird doppelt gewichtet, und das Publikum auch. Also jeder in der Bank ist eingeladen zu diesem Pitch-Day zu kommen und mit abzustimmen.

Beate: Jeder?
Anke: Ja, jeder Angestellte der Bank.
Matthias: Bei den letzten zwei Malen waren immer fast 50 Leute da, als Zuschauer quasi.
Anke: Die haben auf der Treppe gesessen und gestanden. Das war total cool. Also, irgendwie ist das gewachsen. Das Lab hat auch hohe Sichtbarkeit in der Bank. Das ist eben auch wichtig so. Also das, was Matthias sagte, wir haben diesen Prozess sehr transparent gestaltet und kommunizieren irgendwie jeden Schritt da drüber. Sodass durch die Sichtbarkeit eben auch mehr Leute zu diesen Pitches kommen. Und da wird so klassisch entschieden, also über Abstimmung, aber eben unter Einbeziehung der Mitarbeiterstimmen. Im Lab selber stimmen wir immer im Consent-driven-Verfahren ab. Also, das ist die erste Methode, die wir quasi etablieren. Wie kommen wir denn hier zur Entscheidung? Denn im Lab funktionieren Entscheidungen auch auf Arbeitsebene. Wir haben ein Team, was sich aus verschiedenen Bereichen zusammensetzt. Und vielleicht auch verschiedenen Hierarchiestufen, aber die spielen überhaupt keine Rolle. Was das Lab neben Produktinnovation macht, ist eben auch Innovation auf Organisationsebene. Insofern ist die Organisation auch ein Produkt in diesem Lab. Und ein Produkt in dem Sinne, dass die Organisation lernt, wie sie sich aufstellt, um besser innovieren zu können.

Beate: Die Entscheidungen, die vom Team des Labs getroffen werden, werden die auch akzeptiert von der Geschäftsführung? Oder haben sie dann letztlich auch noch die Möglichkeit, alles mit einem großen Veto umzuwerfen?
Matthias In der ersten Woche gibt es immer eine Visionspräsentation, und nach vier Wochen, am letzten Tag quasi, die Abschlusspräsentation. Und von dem her, ist eigentlich nur am Ende des Labs dann die Entscheidung: Was macht man damit? Wird ein Produkt daraus, wird ein Service daraus, oder hat man einfach gelernt? Und das ist ganz wichtig. Was wir von vornherein für das Lab definiert haben: Ein Lab kann auch scheitern. Natürlich ist der Wunsch, dass wir am Ende des Tages irgendwo soweit sind, dass wir einen Prototyp oder MVP haben und sagen: „Das ist so gut. Da machen wir jetzt was draus.“ Aber es kann auch natürlich sein, dass wir sagen: „Es ist ja viel zu aufwendig, viel zu teuer, der Prozess funktioniert nicht.“ Was auch immer. Und dann wird es eingestellt. Hatten wir noch nie, zum Glück. Aber das war von vornherein klar. Und diese Entscheidung wird dann aber bei dieser Ergebnispräsentation getroffen, auch im Kernteam, wo dann schon die Geschäftsführer das letzte Wort haben. Wenn es gut läuft, können wir wirklich nach dem Lab was live schalten. Und diese Entscheidung trifft dann halt auch die Geschäftsführung.
Matthias: Ja, und du merkst das wirklich, dass halt diese Akzeptanz innerhalb des Unternehmens wächst und das Interesse wirklich da ist. Und auch wirklich, und das war am Anfang die große Herausforderung, gar nicht mal auf Top-Managementebene, sondern eher so das untere, mittlere Management, die die Mitarbeiter freistellen müssen, für die vier Wochen.

Beate: Ja, was waren denn so die Grenzen, die vielleicht überwunden werden mussten? Oder Hindernisse? Gab es irgendwie Leute, die da überhaupt nichts mit anfangen konnten? Wo ihr da so dicke Bretter durchbohren musstet? Oder hattet ihr sofort überall offene Türen?
Matthias: Ach, die Akzeptanz war, glaube ich, schon da. Natürlich gibt es immer wieder Leute, die halt erst mal damit nichts anfangen können. Also, was ist agil? Und was bedeutet das wirklich in der letzten Konsequenz, wenn ich mal komplett rausgehe? Aber dadurch, dass das von oben runter wirklich bestimmt wurde, dass wir das machen wollen, dass die Leute die Freigabe bekommen sollen. Und die Geschäftsführer auch rumgegangen sind, in die ganzen Abteilungen. Im Management-Komittee, das ist die Bereichsleiterebene, gesagt wurde: „Ich möchte, dass ihr euren Leuten den Rücken freihaltet.“ Also, das war schon sehr, sehr wichtig.

Beate: Überträgt sich das, was bei euch passiert, auch auf andere Abteilungen?
Matthias: Zum Teil schon, weil mit diesem Zweitagesworkshop, den wir uns auch schön „Disrupt us“ genannt haben, sind ja ganz viele Sachen entstanden. Zum einem mal das Lab. Parallel haben wir aber auch angefangen so Grundlagen-Workshops anzubieten, zum Thema Agilität. Also, es gibt fünf Workshops, mit fünf verschiedene Themen. Einmal so einen Überblick. Und es gibt agile Meeting-Führung. Und das sind Pflichtkurse für alle. Und danach gibt es noch Design Thinking, Kanban und Scrum. Und da kann jeder Mitarbeiter, der da Lust zu hat, hingehen.

Beate: Jeder? Also wirklich auch von der Office-Managerin bis zum Vorstand?
Matthias: Jeder, genau. Es gibt immer Listen, wo Termine drinstehen. Da kann sich jeder eintragen, wer Lust hat, sich damit zu beschäftigen.

Beate: Was steckt denn für dich hinter „agil“?
Matthias: Flexibilität, andere Denke, durchaus auch gewisse Methodik. Aber vor allen Dingen halt wirklich ein anderes Mindset und auch mal einfach Fünfe gerade sein lassen. Weil für mich, ich habe immer schon agil gearbeitet, nur nicht nach einer Methode. Ich habe halt immer versucht die Regeln irgendwie so für mich zu interpretieren, dass ich meine Arbeit machen kann.
Anke: Und auch sich die Frage zu stellen: Wie muss eigentlich eine Organisation aussehen, die Innovation kann? Und die Fähigkeiten hat, sich aus sich selbst heraus zu verändern und zu entwickeln. Da ist das Lab ein ganz gutes Beispiel für.
Matthias: Ja, und neben dem Lab hatten wir letztes Jahr ein Arbeitspaket mit dem Thema: Wie muss die Organisation aussehen? Und da fing es auch an mit Workshops, um klassische Pain Points in der Kommunikation zu besprechen. Und da wurde relativ schnell klar, das ist ein generelles Thema: Kommunikation. Und dann hatte auch wieder die Geschäftsführung gesagt: „Okay, ich will da eine Lösung haben. Und wir schmeißen jetzt zehn Mitarbeiter, drei Tage hier in das Lab rein, in das extra Lab quasi, und die sollen sich Gedanken machen, wie die ideale Organisationsform aussieht. Da wurden fünf Leute aus dem Marketing, fünf aus der IT, drei Tage eingeschlossen. Die haben dann gemeinsam sich Gedanken gemacht: Wie würden wir uns die ideale Orga vorstellen? An Beispielen von anderen, was draußen so passiert. Und nach drei Tagen wurde das dem Management präsentiert. Die haben gesagt: „Ja, spannend. Aber machen wir. Und dann wurde auch da ein Kernteam gebildet, aus vier Mitarbeitern, die dann den Rest des Jahres, das war irgendwann im September, bis zum Ende des Jahres den Auftrag hatten: „So, ihr vier macht jetzt drei Tage die Woche nichts anderes als Organisationsentwicklung.“ Das waren zwei ITler und zwei Produktmanager. Also, überhaupt keine Ahnung, was sie da tun, aber: „Macht mal.“ Mit Unterstützung aus dem Management, Unterstützung von der Personalabteilung. Aber mit einem klaren Auftrag: „Macht euch Gedanken.“.

Beate: Und das haben sie auch wirklich alleine gemacht oder haben sie sich da auch schon Leute von außen geholt? Waren sie da völlig frei, in dem, was sie tun?
Matthias: Ja, auch wieder in der methodischen Begleitung. Aber die Konsequenz war, wir haben seit Anfang Februar dieses Jahres eine Parallelorganisation, die geschaffen wird. Das ist ein eigener Bereich, wo wir agile Teams aufbauen. Und das erste Team ist im Februar gestartet, mit sechs Leuten, die interdisziplinär, cross-funktional arbeiten, die sich intern auf diese Stellen beworben haben, die dann aus den anderen Teams rausgegangen sind. Und das ist halt die Innovation, was die Organisation betrifft. Die haben keine fachliche Führung mehr. Die haben eine hohe Eigenverantwortung, haben eigene Budgets. Es gibt einen disziplinarischen Vorgesetzen für den Bereich, aber diese Teams arbeiten eigenverantwortlich. Die haben eine Aufgabe. Die arbeiten in bedürfnisorientierten Lösungssträngen und müssen gucken, dass sie jetzt liefern. Sie müssen halt entscheiden, wie sie es machen.

Beate: Aber das sind eure eigenen, also individuellen, Organisationssysteme?
Matthias: Wir haben uns Beispiele von ING-DiBa und von Spotify angeguckt. Wir haben für uns so ein bisschen adaptiert, um zu gucken: Was kann denn auchfür die Hanseatic Bank funktionieren? Und haben jetzt mit einer Organisationsform angefangen, wo wir glauben, dass das geht.

Beate: Also, den Chef gibt es dann doch noch?
Matthias: Ja, aber nur disziplinarisch. Der hat keine fachliche Führung. Fachlich muss er sich raushalten. Er ist eher so Schnittstelle zwischen den restlichen Bereichen, um, sage ich mal, die strategische Klammer zu halten. Um zu gucken: Rennen die in die richtige Richtung? Entspricht das noch der strategischen Ausrichtung, was die an Produkten und Services entwickeln?

Beate: Ja, also man orientierte sich an dem purpose?
Anke: Genau. Also, wir haben, wir nennen es Solution Lines. Es gibt verschiedene Kundenbedürfnisse. Bei der Bank ist halt: Der Kunde braucht Geld, Kunde braucht Schutz, Kunde braucht Zahlungsmittel. Das sind so die Themen. Und in jeder Line gibt es dann verschiedene Lösungsansätze. Und die erste Crew, die jetzt gestartet ist, die entwickelt halt ein Payment-Lösung. Also, der Kunde braucht Zahlungsmittel. Aber wie die das machen, was sie machen? Es gibt ein Backlog aus ganz vielen Ideen, klar, aber diese Crew entscheidet, was sie jetzt umsetzen. Und da redet denen erst mal keiner rein, weil sie halt selbstverantwortlich sind und irgendwann mal liefern müssen. Die haben eigene Budgets und müssen halt liefern. Die können entscheiden, ob sie jetzt intern entwickeln, ob sie einen Entwickler dazu kaufen. Da sind die erstmal völlig frei.

Beate: Entwickler, Programmierer und so, das ist ja immer alles so eine Geschichte. Also, wie arbeiten die jetzt mittlerweile alle gut zusammen? Ihr habt das vorhin schon mal kurz angedeutet, dass das irgendwie leichtgängiger ist jetzt, durch diese Struktur, die ihr eingeführt habt.
Matthias: Ja, also, in der IT wird in einigen Bereichen, gerade in der Softwareentwicklung, schon eher so mit Scrum und so gearbeitet. Hier, ich bin für das Produktmanagement verantwortlich, ist ein Team davon das E-Business. Das heißt, wir verantworten die ganzen Frontend-Systeme, von E-Banking über Webseite, Partnerportale, wo wir mit externen Dienstleistern die Entwicklung machen. In den Prozessen wird schon mit Scrum gearbeitet. Da sind wir quasi der interne Product Owner, und da wird teilweise mit Scrum gearbeitet. Im Großen und Ganzen orientieren wir uns aber an Kanban, weil Scrum nicht so richtig passt. Wir haben nicht so wirklich diese Prozesse, um mit Sprints zu arbeiten. Es ist unheimlich schwierig. Und einer der Teamleiter, der ja auch hier dabei ist, tageweise, in dem aktuellen Lab, der meint immer so: „Das ist doch Kindergarten-Kanban. Also, Kanban light, sage ich mal.
Anke: Er sagt „Kanbanchen“
Matthias: Genau. Wir versuchen halt die Prozesse für uns irgendwie passend zu machen. Wir versuchen ganz viele Themen anzuschauen und passgenau zu machen, was dann die Methoden sind, die für uns am besten passen.
Anke: Wir orientieren uns schon an den agilen Prinzipien und versuchen daraus selber die Regeln abzuleiten, die passen. Also, ehrlich gesagt, machen das auch die meisten so. Es gibt einige Teams und viele Organisationen, die auch Scrum nach reiner Lehre machen, weil es auch gar nicht anders funktioniert, gerade in einem großen Umfeld. Aber wir versuchen hier zu sagen: „Okay, was wichtig ist, sind die agilen Prinzipien dahinter.“ Aber was heißt denn das für uns eigentlich? Und vor allem: Wie kommen wir dahin? Wie sehen diese Übergangsprozesse aus, und auch die Lernphase? Und dann irgendwo so: Die Gravitation des Althergebrachten ist dann doch irgendwie immer stark besetzt. Die Rolle oder die Methode.

Beate: Das heißt, du würdest sagen, so ein agiles Mindset, so ein individuelles, auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten? Das wäre es dann ja wahrscheinlich?
Matthias: Also ganz wichtig ist, dass wir diese Änderungen im Mindset, was wir hier auch im Lab massiv lernen, zurücktragen, und dann auch die Leute einfach mal bereiter sind, auf andere zuzugehen und sich mal zusammenzusetzen. Früher zusammenzusetzen, mal ein Thema zu besprechen. Oder was wir auch mittlerweile machen, ganz oft, sind so Coworking-Sessions, wo wirklich dann jemand aus der Softwareentwicklung, mit einem Service-Mitarbeiter aus dem Kundenservice, der an dem Tool jeden Tag arbeitet, zusammensitzt. Weil sonst meldet er halt irgendwas. Dann wird ein Ticket geschrieben. Der Entwickler bearbeitet es irgendwann, programmiert irgendwas, dann geht es zurück und der Service-Mitarbeiter sagt: „Ja, ist noch nicht das was ich wollte.“ Und da versuchen wir mit Coworking-Sessions das zu optimieren. Und das funktioniert und das breitet sich halt aus. Wenn dann der Kollege am Nachbartisch erkennt: „Ach, das ist ganz cool, was die machen'', weil es dann schneller geht und das gegenseitige Verständnis einfach da ist. Weniger Frust entsteht. Und das merkt man schon, dass diese Entwicklung sich so langsam ausbreitet.
Matthias: Allein dieses Thema mit dieser Organisationsveränderung. Man kennt es in der Regel: Die Geschäftsführung will irgendetwas verändern, dann beauftragt man McKinsey, kauft ein teures Konzept ein. Und dann kommt das zurück: „Ja, kann funktionieren.Lieber Mitarbeiter, ab morgen arbeiten wir so.„Friss oder stirb“. Und hier bei uns werden wirklich Mitarbeiter beauftragt und keine, die irgendwie aus einer Organisationsentwicklungsabteilung kommt. Im Moment sind das ein Teamleiter aus der IT, von mir eine Produktmanagerin. Dann sind es einer aus dem Tester-Team und einer aus dem Kundenservice, die jetzt momentan dabei sind, eben diese Organisation weiterzuentwickeln. Also, die Mitarbeiter entwickeln die Organisation für die Mitarbeiter. Das ist schon ganz cool.
Anke: Was auch neu ist oder was sich auch verändert hat, meiner Wahrnehmung nach, ist so der Grad der Selbstreflexion auf Managementebene und auch auf Geschäftsführungsebene.

Beate: Welche Bedingungen müssen also erfüllt sein, damit so was auch wirklich umgesetzt werden kann? Du brauchst Zeit, du brauchst Geld....
Anke: ...und Du braucht die Geschäftsführung. Und du brauchst auf jeden Fall die Köpfe. Also, das ist so, so wichtig.
Matthias: Du brauchst Integratoren und du brauchst auf jeder Hierarchieebene Unterstützer, die das mit treiben, und die, sage ich mal intern, die Leute abholen und mitnehmen.
Anke: Viel, viel Kommunikation. Also jedes Lab macht Bilder, und schreibt so, dass die Kollegen aus der Bank immer mitlesen können, ob das im Intranet, im Forum oder in Confluence ist.
Matthias: Und dann Ängste zu nehmen. Wenn Veränderungsprozesse anstehen, denken ganz viele erst einmal, irgendetwas verändert sich, heißt immer erst mal Jobverlust. Diese Ängste zu nehmen, ist ganz wichtig. Da kannst du noch so oft sagen: „Wir wachsen jedes Jahr, wir stellen jedes Jahr neue Leute ein, wir bauen keine Jobs ab und trotzdem haben Leute Angst, wenn es irgendwo Veränderungsprozesse gibt. Und deswegen ist es ganz, ganz wichtig, dass wir mit der bestmöglichen Transparenz solche Themen angehen.

Beate: Vielen Dank für das Gespräch!