Andreas Rappold

How WE Work - Real life problems when adapting agile in an established company

Autorin: Beate Winter

Bernadette Losert und Andreas Rappold von willhaben aus Österreich berichten über das interne Projekt „How WE Work“. Hier wurde das agile Arbeiten aus der Produktentwicklung ins Unternehmen gebracht. In einem Vorab-Interview hat Andreas Rappolt (willhaben) mit Beate Winter (eparo GmbH) über die Hintergründe, Stolpersteine und Erfolgsfaktoren gesprochen.

Beate: Es ist interessiert mich natürlich erst einmal, um was es genauer geht in Eurem Vortrag. Was genau verbirgt sich hinter dem Projekt How We Work?

Andreas: Also vor einem Jahr ungefähr hatten wir „dicke Luft“ zwischen Produkt-Development und Produktmanagement. Und das war der Auslöser für dieses Projekt eigentlich. Wir hatten viele Problemfelder. Also wir haben sie noch nicht identifiziert, aber wir haben sie gespürt. Deshalb haben wir die größte Befragung bei unseren Mitarbeitern generell durchgeführt, das waren ungefähr 40 Interviews. Und wir hatten über 500 Statements, die uns wichtig waren und die haben wir dann geclustert und dann sind wir, also dann haben wir aus den Clustern praktisch dann in verschiedenen, von den Teamleitern und bei Leuten, die sonst irgendwie wichtigere Stakeholder sind und bei den Mitarbeitern, also bei den Developern und bei den Produktmanagern angesetzt.

Beate: Das hast Du mit Bernadette gemacht oder wie kam denn das zustande?

Andreas: Ja, mit Bernadette. Ich bin Meeting-Coach in unserer Firma. Und ich bin angesiedelt im Produkt-Development und die Bernadette ist im Produktmanagement die Programm-Managerin für alles, was irgendwie mit operativem Management zu tun hat. Also sie macht die technischeren Sachen, die Roadmap zum Beispiel. Und ich verteile es dann auf die Teams. Das sind unsere Schnittstellen.

Beate: Du bist ein interner Coach?

Andreas: Ja, genau.

Beate: Das ist bestimmt eine große Herausforderung, oder?

Andreas: Ja, ist es. Aber es ist auch interessant, diese Rolle zu haben. Also man sieht, dass man sehr viel bewegen kann. Und es ist halt im Gegensatz zu externen Coaches so, dass ich mit den Auswirkungen meiner Aktionen, die ich anschiebe, leben muss. Deswegen ist mir das auch extrem wichtig, dass das hier gut funktioniert.

Beate: Habt nur ihr diese Stimmung am Anfang wahrgenommen, oder haben auch andere Mitarbeiter es wahrgenommen und sind auf euch zugegangen?

Andreas: Es ist auch so gewesen, dass Leute einfach zu mir gekommen sind, um zu reden. Und auch zu Bernadette teilweise und es gibt dann noch eine Rolle bei uns. Das nennt man den Corporate Culture Coordinator. Das ist auch so eine Anlaufstelle, wo Leute einfach hingehen können und über aktuelle Themen reden und da hat sich das einfach bestätigt, dass es Unstimmigkeiten im Team gibt. Und da war uns klar, dass wir etwas tun müssen. Das war der Status vor etwa einem Jahr. How We Work hatte dann natürlich positive Auswirkungen und wir sind jetzt in einen weiteren großen Changeprozess eingetreten. Also es gibt immer mehr Möglichkeiten, um sich zu verbessern und eine bessere Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Beate: Was waren denn die Maßnahmen, die Ihr daraus abgeleitet habt? Also was hat sich danach verändert?

Andreas: Wir haben teilweise Verantwortlichkeiten klären müssen. Wir haben eine neue Rolle eingeführt. Also den technischen Projektleiter zum Beispiel. Den hatten wir schon vorher, aber er wurde zumindest geschärft. Dann haben wir Dinge in der Kommunikation geändert. Wir haben neue Meetings eingeführt, um die Leute up to date zu halten. Wir haben Kick-Offs am Anfang von Projekten eingeführt, wo auch die Stakeholder dabei sind. Dass die Ziele des Projekts klar sind und was out of Scope ist. Und wichtig war auch, dass wir, also wenn das Projekt umgesetzt wird auch transparent halten was die Outcomes sind, welche Kennzahlen gibt es dafür? Ob es gut läuft, ob es schlecht läuft im Nachhinein und ja, auch Feedback vom Support zum Beispiel wird dann weiter transportiert.

Beate: Das heißt, Ihr orientiert euch am Agilen Manifest, wenn Ihr bestimmte Prozesse einführt?

Andreas: Ja, wir also das Agile Manifest selber nehmen wir jetzt nicht her, um etwas darin einzuführen, aber wir arbeiten seit ich in der Firma bin, das ist jetzt schon sechs Jahre, zumindest immer mit Scrum, getrieben von den Produkt-Teams. Also bei diesem Projekt ist es jetzt wahrscheinlich das erste Mal, dass der Change-Prozess auf der strategischen Ebene angestoßen wurde.

Beate: Also alle wollen halt gerne agil arbeiten in den Produktteams, doch viele oder die meisten Unternehmen sind ja auch Sales-getrieben, mal mehr und mal weniger. Das steht natürlich bei vielen schon im Vordergrund. Wie habt Ihr denn da bei euch im Unternehmen einen guten Weg gefunden?

Andreas: Also das wirklich alle eingebunden sind, bis zum Sales, das ist ja noch im Entstehen, das haben wir noch nicht geschafft. Es sind jetzt einmal zumindest im Produktmanagement und Produkt-Development, dass wir agil arbeiten. Aber wir machen es jetzt nicht nach irgendwelchen Lehrbüchern. Weil auch die Teams unterschiedlich arbeiten zum Beispiel bei uns. Es ist nicht jedes Team genau gleich aufgestellt und macht das nicht gleich. Zum Beispiel ist das auch ein Outcome von den Befragungen, dass eben unterschiedliche Leute sich auch zu unterschiedlichen Gruppen zusammentun wollen, dort ihre heterogenen Fähigkeiten ausspielen wollen und dass nicht jede Gruppe auch den gleichen Weg des Arbeitens bestreiten will.

Beate: Also nicht jeder kann und möchte selbstorganisiert arbeiten?

Andreas: Es ist schon einheitlich im Sinne von Scrum. Wir machen alle Sprints und wir haben alle Retrospektiven und diese ganzen Meetings haben wir alle. Aber es ist nur zum Beispiel so, dass zum Beispiel ein Team zum Beispiel Schätzungen macht und Burn-Chart hat. Und andere Teams machen es einfach nach dem Gefühl praktisch bis zu einer Linie, was sie glauben, was sie in dieser Woche umsetzen können. Manche haben einwöchige Sprints, manche haben zweiwöchige Sprints. Das sind eben die Unterschiede zwischen den Teams.

Beate: Wie viele seid Ihr jetzt?

Andreas: 70 Leute im Produkt-Development Produktmanagement und 200 Leute insgesamt. Als ich angefangen habe vor sechs Jahren waren wir insgesamt 40 Leute.

Beate: Dann seid ihr wirklich schnell gewachsen. Wie stellt ihr den eigentlich neue Teammitglieder ein? Macht ihr Peergroup-Recruiting oder wird klassisch über die Personalabteilung eingestellt?

Andreas: Wir haben jetzt seit kurzem eine Verantwortliche für HR. Also bei uns war es immer so, dass und das ist auch jetzt noch so, also diese HR-Beauftragte praktisch nur den ersten Check macht, also noch keinen persönlichen Kontakt aufnimmt. Und sie ist dann bei den Vorstellungsgesprächen dabei. In der ersten Runde ist auch ein Teamleiter dabei, der sich einen Mitarbeiter seiner Wahl mit in dieses Vorstellungsgespräch nimmt. Meistens gibt es noch eine zweite Runde. Das ist nicht standardisiert der Vorgang bei uns. Aber es sind immer Leute von uns dabei. Allerdings ist es nicht so, dass schon für ein bestimmtes Team rekrutiert wird. Es wird nur geschaut, ob er zu uns generell passen würde und dann wird in einem Meeting beschlossen, wo der praktisch jetzt gerade am besten hineinpasst.

Beate: Es kommt ja häufig zu Unstimmigkeiten, weil nicht jeder automatisch dieses agile Mindset hat und sich in selbstorganisierten Strukturen nicht unbedingt wohlfühlt. Oder war das nie ein Problem bei euch?

Andreas: Das ist tatsächlich gerade das, was passiert. Es gibt nämlich eine Abteilung, die das nicht so gerne hat. Aber da kann ich noch nicht viel drüber berichten. Aber es gibt immer noch Leute, die lieber Tickets abarbeiten, also einfach eine Arbeit serviert bekommen. Diese Leute werden bei uns nicht verteufelt in irgendeiner Weise, sondern sie sollen sich eben langsam an den neuen Prozess gewöhnen und mittlerweile fällt mir keiner mehr ein, der sich also wirklich strikt dagegen wehrt. Die haben sich alle eingegliedert, sind natürlich jetzt nicht die agilen Vorreiter, aber sie geben alle ihr Bestes.

Beate: Also Ihr nehmt alle mit und habt euch da auch gute Methoden überlegt?

Andreas: Wir haben versucht, die skeptischen Leute von wirklich überzeugten, motivierten agilen Leuten zu umgeben und praktisch positive Stimmung zu transferieren. Das hat ganz gut funktioniert.

Beate: Was waren denn für dich die wichtigsten Erkenntnisse von how we work? Was hat dich am meisten beeindruckt oder beeinflusst?

Andreas: Ich glaube, die wichtigste Erkenntnis gibt es in diesem Sinn nicht, sondern es waren eben kleine Schrauben, an denen gedreht werden musste. Und das waren halt extrem viele Schrauben. Und das ist alles ein sehr komplexes System und jede Schraube hat Auswirkungen auf eine andere Seite des Unternehmens. Und wir haben an sehr vielen Schrauben gedreht, aber sehr vorsichtig und wir haben immer versucht, praktisch eine Änderung zu machen und sie sofort zu verifizieren, ob sie funktioniert oder nicht. Und ich glaube diese kurzen Feedbackloops, die eh bekannt sind, muss man eben auch bei Umstellungen im Sinne des Prozesses machen.

Beate: Und habt Ihr dann sicher auch so Strategie-Workshops gemacht und so weiter, wo alle einbezogen wurden oder wie habt Ihr das dann gemacht?

Andreas: Ja das ist, was ich schon erwähnt habe zum Beispiel diese Projekt-Updates, die beinhalten die Strategie, also das sind die, also das sind von Priorität eins bis Priorität N an dem Projekt, wo wir gerade arbeiten. In den verschiedenen Teams wird das einmal monatlich vorgestellt. Und eben die weiter sind, was die Probleme sind, was die Vorzüge des Projekts sind? Warum wir das machen? Und wenn es eben schon abgeschlossen ist, dann eben die Outcomes noch einmal transferiert werden. Und weiter haben wir noch OKRs (Objectives and Key Results) eingeführt. Also das ganze Unternehmen, aber das ist nicht im Scope von how we work gewesen, sondern die sind generell von der Unternehmensleistung praktisch eingeführt worden und die helfen uns auch sehr, die Strategie zu transportieren für die ganzen Mitarbeiter.

Beate: Wie ist das mit der Potenzialentfaltung bei euch? Haben durch diese neuen Projekte oder Prozesse alle die Möglichkeit, in ganz andere Rollen zu schlüpfen und andere Aufgaben zu übernehmen, als sie bisher hatten?

Andreas: Also neue Rollen, ja also es gab diese technische Projektleiterrolle, die wurde gestärkt. Und das ist auch etwas, was die Leute anstreben und machen wollen. Weiters haben wir eine Teamkoordinatorrolle eingeführt, die auch zum besseren Zusammenarbeiten praktisch hilft in den Produkt-Teams. Und zur eigenen Entfaltung im Sinne der technischen Weiterentwicklung ist es halt interessant, an verschiedenen Projekten zu arbeiten. Und wir hören den Leuten wirklich zu. Das ist das, was wir am meisten gelernt haben, wir müssen den Leuten wirklich zuhören und sie öfters fragen und nicht nur einmal fragen, was sie gerne machen und wie sie es gerne machen würden. Und immer flexibel drauf reagieren.

Beate: Also, das heißt Ihr kommt so in diese klassische Coach-Rolle, wenn ich Dich da richtig verstehe. Also das ist schon wichtig, die auch einzunehmen oder?

Andreas: Ja, also ich unterscheide eben zwischen einer Facilitator-Rolle und der Coach-Rolle und ja, es ist wichtig diese einzunehmen, aber es geht jetzt eigentlich nicht wirklich nur um diese Rolle, sondern sich auch mit anderen Leuten auszutauschen. Wir haben ja auch die disziplinären Teamleiter praktisch. Dass die eben auch mehr nachfragen und mehr ein offenes Ohr haben und das Feedback halt nicht in irgendwelchen Zwischenkommunikationen verebbt. Dass die Kommunikation praktisch läuft.

Beate: Also das geht auch um so was wie eine allgemeine Haltung. Also eine Unternehmenskultur, die halt bedingt, dass gute digitale Produkte entstehen, dass Du auch mit dafür sorgst, dass es diese Haltung insgesamt im Unternehmen gibt, wenn ich Dich richtig verstehe.

Andreas: Genau, also wir wollen nicht nur die Probleme hören, sondern wir hören uns auch die Lösungsvorschläge der Leute an und versuchen diese dann umzusetzen. Es gibt halt mehrere Prozesse, wie wir diese einfließen lassen und dadurch können Leute wirklich selber mitgestalten bei uns. Wie es jetzt laufen kann oder soll.

Beate: Ok. Genau und also das heißt so zum Thema Potenzialentfaltung, dass die durchaus eben aktiv an Prozessen beteiligt werden.

Andreas: Das perfekte Beispiel ist dann wahrscheinlich auch bei unseren Apps. Da hatten wir als größtes Problem, dass wir eine, also wir haben mehrere Backend-Teams und zwei Apps-Teams und dann mussten halt die Apps-Teams immer darauf warten, bis das jeweilige Feature auch im Backend umgesetzt worden ist. Dass sie praktisch als Endkonsumenten sich dran hängen können und später fertig entwickeln. Und das hat öfter zu Wartezeiten geführt, weil es im Backend vielleicht nicht diese Priorität hatte. Was dann schwierig ist zu koordinieren und da war die große Innovation oder ich weiß nicht, bei uns halt, dass wir jetzt und das kam eben von den Mitarbeitern, dass die auch Backend-Kompetenz aufbauen und sie können dann bis zu einem gewissen Grad, der halt definiert ist, jetzt eben auch kleinere Features im Backend praktisch selber umsetzen.

Beate: Wie sieht es bei der Entscheidungsfindung aus, habt Ihr da auch bestimmte neue Strukturen aufgebaut oder kommt das noch oder wie handhabt Ihr das da? Wie werden Entscheidungen getroffen von den Rollen oder im klassisch hierarchischen Sinn?

Andreas: Dazu ist nach meinem Urlaub ein Meeting zu schnelleren Entscheidungsprozessen angesetzt, auch mit einem externen Coach.

Beate: Ok, alles klar, War einfach jetzt die Frage, hätte ja sein können, dass Ihr da schon irgendwie mit soziokratischen Entscheidungsmodellen arbeitet. Da gibt es ja mittlerweile den Beraterprozess und so weiter. Wenn wirklich die Rollen autonom ihre Entscheidungen treffen können, dann wird es interessant. Wenn dann die Hierarchieebenen plötzlich keine wirkliche Rolle mehr spielen.

Andreas: Ja das soll auch so werden praktisch. Also da kann ich vielleicht nächstes Jahr drüber reden.

Beate: Letzte Frage. So ein Change-Prozess inwiefern ist es wichtig, dass man den Rückhalt von der Geschäftsführung vom Vorstand wie auch immer hat?

Andreas: Also es ist definitiv sehr wichtig, dass man diesen Rückhalt hat. Also das merken wir auch jetzt sehr stark und wir bekommen ihn auch sehr gut jetzt momentan. Also das ist das was ich gemeint habe von Bottom-up kann man agil zwar praktisch die Pilze aus dem Boden wachsen lassen, aber irgendwann ist eine Grenze in der Organisation erreicht, wo das dann nicht weiter selber wachsen oder sich durchsetzen kann. Und da braucht man dann unbedingt die Zusage oder das Commitment der Geschäftsführung, um es eben auch in andere Abteilungen zu tragen.

Beate: Und das habt Ihr euch geholt dann praktisch? Nach Euren Erfahrungen jetzt habt Ihr euch das geholt von der Geschäftsführung sozusagen? Also seid Ihr dann mit Euren Erfahrungen, Erkenntnissen an die Geschäftsführung herangetreten oder haben die das selber gesehen?

Andreas: Zum Teil. Wir haben auch noch ein Meetingformat dafür, wir nennen das Interventionsmeeting. Das klingt jetzt schlimmer als es ist. Aber wir können ein Meeting praktisch mit der Geschäftsführung ganz locker ausmachen, um dann praktisch auf aktuelle Probleme hinzuweisen und vielleicht auch Lösungsansätze und das hat es einmal gegeben, um uns das Commitment auch von der Geschäftsführung für agile Prozesse im Unternehmen gesamt zu holen. Das war nicht schwer, denn die Geschäftsführung hat das auch bis dahin schon bis zu einem gewissen Grad unterstützt.

Beate: Ich danke Dir für dieses Gespräch.